【工程總承包（EPC）模式】

工程總承包(EngineeringProcurement Construction)模式，也稱(chēng)為設計，采購和施工一體化模式。這意味著(zhù)在項目決策階段之后，從設計開(kāi)始到招標，都是由工程公司委托進(jìn)行設計，采購，施工的總承包。在這種模式下，工程公司負責根據合同中指定的總價(jià)或可調總價(jià)對項目的進(jìn)度，成本，質(zhì)量和安全性進(jìn)行管理和控制，并根據合同中的規定完成項目。合同。 EPC有許多衍生物和組合，例如EP + C，E + P + C，EPCm，EPC，EPCa等。

【優(yōu)點(diǎn)】

1.業(yè)主將項目的設計，采購，施工和啟動(dòng)服務(wù)委托總承包商進(jìn)行組織和實(shí)施。業(yè)主僅負責總體，原則和目標的管理與控制，而總承包商則更有能力充分發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)性?？梢岳闷湎冗M(jìn)的管理經(jīng)驗為業(yè)主和承包商自身創(chuàng )造更多利益；提高工作效率，減少協(xié)調工作量；

2.設計變更少，施工周期短；

3.由于采用了總價(jià)合同，因此基本上無(wú)需支付索賠和額外的項目成本；項目的最終價(jià)格和所需的建設期具有更大的確定性。

[缺點(diǎn)]

1.業(yè)主不能對工程進(jìn)行全程控制;

2.總承包商負責整個(gè)項目的成本，工期和質(zhì)量，這增加了總承包商的風(fēng)險。為了降低風(fēng)險并獲得更多的利潤，總承包商可能會(huì )調整設計計劃以降低成本，這可能會(huì )影響質(zhì)量的長(cháng)期意義；

3.由于采用了總價(jià)合同，承包商在獲得業(yè)主的變更單和附加費用方面幾乎沒(méi)有靈活性。

【項目管理承包（PMC）模式】

PMC即ProjectManagement Consultant，代表項目管理承包。代表業(yè)主代表項目管理承包商進(jìn)行項目的全過(guò)程和全方位項目管理，包括總體項目規劃，項目定義，項目招標，EPC承包商的選擇以及全面設計，采購，施工，和試運行管理，一般不直接參與項目設計，采購，施工和試運行的具體工作。 PMC模型反映了初步設計和施工圖設計的分離。施工圖設計進(jìn)入技術(shù)競爭領(lǐng)域，但初步設計由PMC完成。

【優(yōu)點(diǎn)】

1.可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理中的專(zhuān)業(yè)技能，統一協(xié)調和管理項目的設計與施工，減少沖突；

2.有利于節省建設項目投資；

3.這種模式可以?xún)?yōu)化項目設計，并在項目生命周期內實(shí)現最低成本；

4.在保證質(zhì)量的同時(shí)，有利于承包商獲得項目未來(lái)契約或收益分配的權利，從而可以縮短工期。在高風(fēng)險地區，通常會(huì )使用行動(dòng)來(lái)穩定團隊。

[缺點(diǎn)]

1.業(yè)主對項目的參與程度低，變更權有限，協(xié)調困難；

2.所有者面臨的最大風(fēng)險是是否可以選擇高級項目管理公司。

3.這種模式通常適用于：項目投資額在1億美元以上的大型項目；缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區的項目。引入PMC可以確保項目成功完成，并有助于這些國家和地區提高項目管理水平；使用銀行或外國金融機構建造的項目，財團貸款或出口信貸；大型項目，其中包含許多復雜的過(guò)程安裝，而所有者對這些過(guò)程并不熟悉。

【設計建造（DB）模式】

即設計-建造模式(DesignAnd Build)，在世界范圍內也稱(chēng)為“交鑰匙操作”。在中國，它被稱(chēng)為設計施工總承包模型（Design-Construction）。確定項目原則后，所有者選擇一家公司負責項目的設計和施工。該方法基于投標和訂立合同時(shí)的總價(jià)合同。設計建造總承包商負責整個(gè)項目的成本。他首先選擇一家咨詢(xún)和設計公司進(jìn)行設計，然后使用競爭性招標來(lái)選擇分包商。當然，他還可以利用公司的設計和施工能力來(lái)完成部分項目。

避免設計與施工之間的矛盾，可以大大降低工程成本，縮短工期。但是，所有者的主要擔心是項目是根據合同完成和交付的，并不關(guān)心承包商如何實(shí)施。同時(shí)，在選擇承包商時(shí)，將設計計劃的質(zhì)量作為主要的評標因素，可以確保業(yè)主獲得高質(zhì)量的項目。

【優(yōu)點(diǎn)】

1.與承包商緊密合作，完成項目計劃直至驗收，這減少了協(xié)調的時(shí)間和成本；

2.在參與初期，企業(yè)可以將其在材料，施工方法，結構，價(jià)格和市場(chǎng)方面的知識和經(jīng)驗整合到設計中；

3.控制成本，降低建設成本。國外經(jīng)驗證明，實(shí)施DB模式可以平均降低成本約10％。

4.在進(jìn)度控制中，縮短工期；

5.單一責任。一般而言，建設項目的合同關(guān)系是所有者與承包商之間的關(guān)系。業(yè)主的責任是按照合同規定的方式付款?？偝邪痰呢熑问前磿r(shí)提供業(yè)主要求的產(chǎn)品。施工全過(guò)程負全部責任。

[缺點(diǎn)]

1.控制最終設計和細節的能力很低；

2.業(yè)務(wù)設計對項目的經(jīng)濟影響很大，承包商在DB模式下承擔更大的風(fēng)險；

3.質(zhì)量控制主要取決于投標時(shí)業(yè)主功能描述的質(zhì)量，總承包商的水平對設計質(zhì)量的影響較大；

4.時(shí)間短，缺乏專(zhuān)門(mén)的法律法規，沒(méi)有特殊的保險種類(lèi)；

5.該方法復雜且競爭力較小。

【并行交付（DBB）模式】

即 設計-招標-建造模式(Design - Bid -Build)，它是世界上最常見(jiàn)，最早的應用程序簽約模型之一。指業(yè)主委托建筑師或咨詢(xún)工程師進(jìn)行的前期工作（如機會(huì )研究，可行性研究等），設計將在項目評估和批準后進(jìn)行。在設計階段，準備好施工招標文件，然后通過(guò)招標選擇承包商。單個(gè)項目的分包以及設備和材料的采購通常由承包商，分包商和供應商分別簽訂合同，并組織實(shí)施。在項目實(shí)施階段，工程師向業(yè)主提供施工管理服務(wù)。該模型的最大特點(diǎn)是強調必須按照D-B-B的順序執行工程項目，并且只有一個(gè)階段結束而另一個(gè)階段可以開(kāi)始。

【優(yōu)點(diǎn)】

優(yōu)點(diǎn)是管理方法比較成熟，各方都熟悉相關(guān)程序，所有者可以自由選擇咨詢(xún)設計師，可以控制設計要求，可以自由選擇工程師，熟悉標準合同文本。各方都可以使用，這有利于合同管理，風(fēng)險管理和投資減少。

[缺點(diǎn)]

1.項目周期長(cháng)，業(yè)主，設計施工單位分別簽訂合同自行管理項目，管理費用高；

2.設計的可施工性差，工程師控制項目目標的能力不強；

3.不利于工程事故的責任分工，由于圖紙問(wèn)題存在很多糾紛和索賠。這種管理模式是世界上最常見(jiàn)的，基于世界銀行合同條件的項目，亞行貸款項目和國際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì )（FIDIC）都采用這種模式。目前在中國廣泛采用的“項目法人責任制”，“招標投標制”，“施工監理制”和“合同管理制”基本上是指世界銀行，亞行和FIDIC的傳統模式。

【施工管理合同（CM）模式】

Construction Management Approach模 式又稱(chēng)“邊設計、邊施工”方式。分階段發(fā)包方式或快速軌道方式。 CM模型是所有者委托采用有條件的“設計和施工”作為承包商的CM單元，其重點(diǎn)是縮短項目周期，也稱(chēng)為快速路徑方法。也就是說(shuō)，快速通道的生產(chǎn)組織方法用于施工管理，直接指導施工活動(dòng)，并在一定程度上影響設計活動(dòng)，與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”的承包模式。該方法使用施工經(jīng)理來(lái)協(xié)調設計與施工之間的矛盾并公開(kāi)決策。

其特點(diǎn)是業(yè)主和業(yè)主委托的項目經(jīng)理和工程師組成聯(lián)合團隊，共同組織和管理項目的規劃，設計和施工。完成子項目（單個(gè)）項目設計的一部分后，該部分將被招標并與承包商簽訂合同。在沒(méi)有總承包商的情況下，所有者直接與承包商就每個(gè)項目簽訂合同。

這是近年來(lái)在國外廣泛流行的合同管理模型。該模型不同于過(guò)去的連續施工和生產(chǎn)模型，在連續模型和生產(chǎn)模型中，所有設計圖紙均在投標之前完成。

CM模式的實(shí)現形式有兩種：CM單元服務(wù)，子代理類(lèi)型和非代理類(lèi)型。

1.代理型CM(“Agency” CM)：作為所有者的代理工作，并收取服務(wù)費。

2.風(fēng)險型CM(“At-Risk” CM)：作為總承包商，您可以直接分發(fā)包裹，直接與分包商簽訂合同，并向所有者保證最大的項目成本GMP。如果實(shí)際項目成本超過(guò)GMP，則超出部分應由CM單位承擔。

【優(yōu)點(diǎn)】

1.在項目進(jìn)度控制方面，由于CM模式采用分散承包和集中管理，設計與施工完全重疊，有利于縮短工期；

2. CM單元加強了與設計者的協(xié)調，可以減少由于修改設計而導致的工期延遲。

3.在投資控制方面，通過(guò)協(xié)調設計，CM單元還可以幫助業(yè)主采用價(jià)值工程等方法對設計提出合理建議，從而挖掘節省投資的潛力，并在設計過(guò)程中大大減少設計變更施工階段。如果采用具有GMP的CM模型，則CM部門(mén)將承擔更直接的經(jīng)濟責任來(lái)控制項目成本，這可以大大降低所有者在項目成本控制中的風(fēng)險；

4.在質(zhì)量控制方面，采用新技術(shù)，新方法，設計與施工的結合與協(xié)調，將有助于提高施工質(zhì)量； 5）分包商的選擇由業(yè)主和承包商共同決定。因此，這更明智。

[缺點(diǎn)]

1.對CM經(jīng)理及其單位的資格和聲譽(yù)要求較高；

2.分項目招標可能導致更高的合同費用；

3. CM模式通常采用“成本加報酬”合同，這需要相對較高的合同模板。

【構建-運營(yíng)-傳輸（BOT）模式】

即 建造-運營(yíng)-移交(Build-Operate-Transfer)模式。指一個(gè)國家的財團或投資者作為項目的發(fā)起者，該項目從一個(gè)國家的政府獲得項目的基礎設施建設特許權，然后與其他方獨立組建項目公司，負責項目融資，設計，施工和運營(yíng)。在整個(gè)特許經(jīng)營(yíng)期間，項目公司從項目運營(yíng)中獲取利潤，并使用此利潤償還債務(wù)。優(yōu)惠期結束后，整個(gè)項目將由項目公司免費或以最低名義價(jià)格移交給東道國政府。

BOT模式的最大特點(diǎn)是，在政府的允許和支持下，有時(shí)可以享受優(yōu)惠政策，從而拓寬了融資渠道。 BOOT，BOO，DBOT，BTO，TOT，BRT，BLT，BT，ROO，MOT，BOOST，BOD，DBOM和FBOOT都是標準BOT操作的不同演變方法，但是它們的基本特征是相同的，即項目公司必須獲得政府有關(guān)部門(mén)的許可。該模型主要用于機場(chǎng)，隧道，電廠(chǎng)，港口，收費公路，電信，給水和污水處理以及其他投資大，建設周期長(cháng)，運營(yíng)有利可圖的基礎設施項目。

【優(yōu)點(diǎn)】

1.可以減輕政府的主權債務(wù)和還債責任；

2.公共機構的風(fēng)險可以轉移給私人承包商，以避免公共機構承擔項目的所有風(fēng)險；

3.可以吸引外資來(lái)支持國內基礎設施建設，解決發(fā)展中國家缺乏建設資金的問(wèn)題；

4. BOT項目通常由外國公司承包，這將為項目所在國帶來(lái)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，這不僅會(huì )給國內承包商帶來(lái)更多的發(fā)展機會(huì )，而且還會(huì )促進(jìn)國際經(jīng)濟一體化。

[缺點(diǎn)]

1.在特許期內，政府將失去對項目所有權和管理權的控制；

2.參與者多，結構復雜，項目長(cháng)期，融資成本高；

3.可能造成大量的稅收損失；

4.可能導致設施的掠奪性運行；

5.項目建成后，將有大量外匯流出；

6.不對稱(chēng)的風(fēng)險分配等。盡管政府已經(jīng)轉移了建設和融資的風(fēng)險，但它承擔了更多的其他責任和風(fēng)險，例如利率和匯率風(fēng)險。

[公共部門(mén)和私營(yíng)企業(yè)合作模式（PPP）]

私人參與公共基礎設施建設和公共事務(wù)管理的模式統稱(chēng)為“公共私人伙伴關(guān)系（PPP）”。具體而言，它是指特許經(jīng)營(yíng)項目融資模式，其中政府和私營(yíng)企業(yè)基于特定項目形成合作關(guān)系。項目公司負責融資，建設和運營(yíng)。政府通常會(huì )與提供貸款的金融機構直接達成協(xié)議。該協(xié)議不是對項目的保證，而是政府對貸款機構的承諾，即按照政府與項目公司簽訂的合同支付有關(guān)費用。該協(xié)議使項目公司能夠相對順利地從金融機構獲得貸款。該項目的預期收益，資產(chǎn)和政府支持將直接影響貸款的數量和形式。采用這種融資方式的實(shí)質(zhì)是，政府授予民營(yíng)企業(yè)長(cháng)期的特許權和利益權，以換取基礎設施的加速建設和有效運營(yíng)。

PPP模型適用于投資大，建設周期長(cháng)，資本回報率低的項目，包括鐵路，公路，橋梁，隧道等交通運輸部門(mén)，電力和天然氣等能源部門(mén)，以及電信網(wǎng)絡(luò )等通信業(yè)務(wù)。

無(wú)論在發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，PPP模式都得到越來(lái)越廣泛的應用。項目成功的關(guān)鍵在于，項目的參與者和股東對項目的所有風(fēng)險，要求和機會(huì )都有清晰的了解，從而有可能充分享受PPP模式的好處。

【優(yōu)點(diǎn)】

1.公營(yíng)部門(mén)和私營(yíng)企業(yè)在起步階段共同參與示范，有利于盡快確定項目融資的可行性，縮短前期工作周期，節省政府投資；

2.風(fēng)險分配可以在項目的初始階段實(shí)現。同時(shí)，由于政府承擔部分風(fēng)險，風(fēng)險分配更加合理，降低了承包商和投資者的風(fēng)險，從而降低了融資難度；

3.參與項目融資的私營(yíng)公司參與了項目的早期階段，這有利于私營(yíng)公司從一開(kāi)始就引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗；

4.公共部門(mén)和私營(yíng)企業(yè)共同參與建設和運營(yíng)，雙方可以形成互利互惠的長(cháng)遠目標，更好地服務(wù)于社會(huì )和公眾。

5.整合參與項目的所有各方，形成戰略聯(lián)盟，在協(xié)調各方的不同利益方面發(fā)揮關(guān)鍵作用；

6.政府擁有一定的控制權。

[缺點(diǎn)]

1.對于政府而言，如何確定合作公司增加了政府的難度，在合作中承擔一定的責任，增加了政府的風(fēng)險負擔；

2.組織形式較為復雜，增加了管理協(xié)調的難度；

3.如何設置項目的收益率可能會(huì )引起爭議。